Analisis VRIO

 

a. Dewasa ini, persaingan di dunia bisnis semakin kompetitif. Hal ini dapat dilihat dari berbagai usaha yang bermunculan, baik yang berskala kecil, menengah dan besar. Semuanya bersaing untuk memenangkan hati konsumennya sehingga dapat tetap bertahan di tengah persaingan yang semakin gencar. Diperlukan persiapan yang matang untuk menghadapi persaingan dunia usaha yang semakin kompleks dengan mengembangkan strategi.
Strategi yang tepat dan kompetitif diperlukan agar suatu perusahaan dapat bertahan serta memenangkan persaingan. Perusahaan harus lebih selektif dalam mencari, merumuskan dan mengimplementasikan strategi – strategi bisnis yang dibuat agar sesuai dengan posisi perusahaan, dan bagaimana kondisi pesaing – pesaing yang sejenis.

 

Adapun definisi dari strategi yaitu rencana yang disatukan,menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Glueck dan Jauch, 1994:6-9)
Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain. Jadi strategi keunggulan kompetitif merupakan cara atau upaya yang diterapkan sebuah perusahaan untuk membedakannya dari pesaing atau lain dari pesaingnya di mata konsumen

b.  Kerangka kerja VRIO adalah alat yang digunakan untuk menganalisis sumber daya internal perusahaan dan kemampuan untuk mengetahui apakah sumber daya dan kemampuan tersebut dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Dalam rangka untuk memahami sumber perusahaan keunggulan kompetitif menggunakan banyak alat untuk menganalisis mereka eksternal (Porter 5 Forces, analisis PEST) maupun internal (Nilai analisis Rantai/ value chain).

Salah satu alat yang menganalisis sumber daya internal perusahaan adalah analisis VRIO. Alat ini pada awalnya dikembangkan oleh Barney, J. B. (1991) dalam karyanya ‘Firm Resources and Sustained Competitive Advantage’, di mana penulis mengidentifikasi empat atribut yang harus dimiliki sumber daya perusahaan untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurutnya, sumber daya itu harus berharga, langka, tidak bisa ditiru dan tidak bisa diganti. Kerangka aslinya disebut VRIN. Pada tahun 1995, dalam karya barunya ‘Looking Inside for Competitive Advantage’ Barney telah memperkenalkan kerangka kerja VRIO, yang merupakan peningkatan model VRIN.

Analisis VRIO mewakili empat pertanyaan yang menanyakan apakah sebuah sumber daya adalah: berharga? langka? mahal untuk ditiru? Dan apakah perusahaan itu terorganisir untuk menangkap nilai sumber daya? Sumber daya atau kemampuan yang memenuhi keempat persyaratan tersebut dapat membawa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan..

Valueable (Berharga)

Pertanyaan pertama dari kerangka kerja tersebut menanyakan apakah sebuah sumber menambahkan nilai dengan memungkinkan perusahaan mengeksploitasi peluang atau mempertahankan diri dari ancaman. Jika jawabannya ya, maka sumber daya dianggap berharga. Sumber daya juga berharga jika membantu organisasi meningkatkan nilai pelanggan yang dirasakan. Hal ini dilakukan dengan meningkatkan diferensiasi atau / dan penurunan harga produk. Sumber daya yang tidak dapat memenuhi kondisi ini, menyebabkan kerugian kompetitif. Penting untuk terus meninjau kembali nilai sumber daya karena terus-menerus mengubah kondisi internal atau eksternal dapat membuat mereka kurang berharga atau tidak berguna sama sekali.

Rare (Langka)

Sumber daya yang hanya bisa didapat oleh satu atau beberapa perusahaan saja tergolong langka. Sumber daya langka dan berharga memberikan keunggulan kompetitif sementara. Di sisi lain, situasi ketika lebih dari sedikit perusahaan memiliki sumber daya yang sama atau menggunakan kemampuan dengan cara yang sama, menghasilkan paritas kompetitif. Ini karena perusahaan dapat menggunakan sumber daya yang sama untuk menerapkan strategi yang sama dan tidak ada organisasi yang dapat mencapai kinerja yang superior. Meskipun paritas persaingan bukanlah posisi yang diinginkan, perusahaan seharusnya tidak mengabaikan sumber daya yang berharga namun umum. Kehilangan sumber daya dan kemampuan yang berharga akan merugikan sebuah organisasi karena mereka sangat penting untuk bertahan di pasar.

Mahal ditiru

Sebuah sumber daya sulit untuk ditiru jika organisasi lain yang tidak memilikinya tidak bisa meniru, membeli atau menggantikannya pada harga yang wajar. Imitasi dapat terjadi dalam dua cara: dengan langsung meniru (duplikasi) sumber daya atau menyediakan produk sebanding / layanan (mengganti).

Sebuah perusahaan yang memiliki berharga, langka dan mahal untuk meniru sumber dapat (tetapi tidak suatu keharusan) mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Barney telah mengidentifikasi tiga alasan mengapa sumber dapat sulit untuk meniru:

1.      kondisi sejarah. Sumber yang dikembangkan karena peristiwa sejarah atau dalam jangka panjang biasanya mahal untuk meniru.

2.      ambiguitas kausal. Perusahaan tidak dapat mengidentifikasi sumber daya tertentu yang menyebabkan keunggulan kompetitif.

3.      Kompleksitas sosial. Sumber daya dan kemampuan yang didasarkan pada budaya perusahaan atau hubungan interpersonal.

Teroganisir untuk menangkap nilai

Sumber daya itu sendiri tidak memberikan keuntungan apapun bagi perusahaan jika tidak terorganisir untuk menangkap nilai dari mereka. Sebuah perusahaan harus mengatur sistem manajemen, proses, kebijakan, struktur dan budaya organisasi untuk dapat sepenuhnya menyadari potensi yang berharga, langka dan mahal untuk meniru sumber daya dan kemampuan. Baru kemudian perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Langkah langkah melakukan analisis VRIO

Langkah 1. Mengidentifikasi berharga, langka dan mahal untuk meniru sumber daya

Ada dua jenis sumber daya: berwujud dan tidak berwujud. Aset berwujud adalah benda fisik seperti tanah, bangunan dan mesin. Perusahaan dapat dengan mudah mereka di pasar sehingga aset berwujud jarang menjadi sumber keunggulan kompetitif. Di sisi lain, aset tidak berwujud, seperti reputasi merek, merek dagang, kekayaan intelektual, sistem pelatihan unik atau cara unik dalam melakukan tugas, tidak dapat diperoleh dengan mudah dan menawarkan keuntungan dari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Oleh karena itu, untuk menemukan yang berharga, langka dan mahal untuk meniru sumber daya, pertama-tama Anda harus melihat aset tak berwujud perusahaan.

Menemukan sumber berharga: Cara mudah untuk mengidentifikasi sumber daya tersebut adalah dengan melihat rantai nilai dan analisis SWOT. Analisis rantai nilai mengidentifikasi aktivitas yang paling berharga, yang merupakan sumber keuntungan biaya atau diferensiasi. Dengan melihat ke dalam analisis, Anda dapat dengan mudah menemukan sumber daya atau kemampuan yang berharga. Selain itu, analisis SWOT mengenali kekuatan perusahaan yang digunakan untuk memanfaatkan peluang atau mempertahankan diri dari ancaman (yang merupakan sumber daya yang berharga). Jika Anda masih berjuang mencari sumber berharga, Anda dapat mengidentifikasi mereka dengan mengajukan pertanyaan berikut:

Kegiatan mana yang menurunkan biaya produksi tanpa mengurangi nilai pelanggan yang dirasakan?

Kegiatan mana yang meningkatkan diferensiasi produk atau layanan dan nilai pelanggan yang dirasakan?

Apakah perusahaan Anda memenangkan penghargaan atau diakui sebagai yang terbaik dalam sesuatu? (perusahaan yang paling inovatif, terbaik, retensi pelanggan tertinggi atau eksportir terbaik)

Apakah Anda memiliki akses terhadap bahan baku langka atau sulit untuk masuk ke saluran distribusi?

Apakah Anda memiliki hubungan istimewa dengan pemasok Anda?

Seperti keteraturan dan sistem distribusi yang terintegrasi dengan software unik?

Apakah Anda memiliki karyawan dengan keterampilan dan kemampuan unik? Apakah Anda memiliki reputasi merek untuk kualitas, inovasi, layanan pelanggan?

Apakah Anda melakukan tugas lebih baik dari pesaing Anda? (Benchmarking berguna disini)

Apakah perusahaan Anda memiliki kekuatan lain selain pesaing?

Menemukan sumber daya langka:

Berapa banyak perusahaan lain memiliki sumber daya atau dapat melakukan kemampuan dengan cara yang sama di industri Anda?

Bisakah sumber mudah dibeli di pasar oleh pesaing?

Bisakah pesaing mendapatkan sumber daya atau kemampuan dalam waktu dekat?

Menemukan sumber daya yang mahal untuk ditiru:

Apakah perusahaan lain dapat dengan mudah menduplikat sumber daya?

Bisakah kompetitor mudah mengembangkan sumber pengganti?

Apakah hak paten melindunginya?

Apakah sumber daya atau kemampuan secara sosial kompleks?

Apakah sulit untuk mengidentifikasi proses, tugas, atau faktor lain yang membentuk sumber daya?

Langkah 2. Cari tahu apakah perusahaan Anda diorganisir untuk memanfaatkan sumber daya ini

Mengikuti pertanyaan mungkin bisa membantu: Apakah perusahaan Anda memiliki proses manajemen strategis yang efektif dalam organisasi? Apakah ada sistem motivasi dan penghargaan yang efektif? Apakah budaya perusahaan Anda menghargai gagasan inovatif? Apakah struktur organisasi dirancang untuk menggunakan sumber daya? Apakah ada sistem manajemen dan kontrol yang bagus?

Langkah 3. Melindungi sumber daya

Bila Anda mengidentifikasi sumber daya atau kemampuan yang memiliki keempat atribut VRIO, Anda harus melindunginya dengan menggunakan semua cara yang mungkin. Bagaimanapun, ini adalah sumber keunggulan kompetitif Anda yang berkelanjutan. Hal pertama yang harus Anda lakukan adalah membuat manajemen puncak menyadari sumber daya tersebut dan menyarankan bagaimana cara menggunakannya untuk menurunkan biaya atau membedakan produk dan layanan. Maka Anda harus memikirkan ide bagaimana membuatnya lebih mahal untuk ditiru. Jika perusahaan lain tidak dapat meniru sumber daya dengan harga pantas, maka perusahaan akan tetap jarang bertahan lama.

Langkah 4. Terus-menerus meninjau sumber daya dan kemampuan VRIO

Nilai dari sumber daya berubah dari waktu ke waktu dan mereka harus ditinjau terus-menerus untuk mengetahui apakah produk itu sama berharganya dengan dulu. Pesaing juga ingin meraih keunggulan kompetitif yang sama sehingga mereka ingin meniru sumber daya, yang berarti bahwa mereka tidak akan lagi langka. Seringkali, sumber daya atau kemampuan VRIO baru dikembangkan di dalam sebuah organisasi dan dengan mengidentifikasi mereka, Anda dapat melindungi sumber keunggulan kompetitif dengan lebih mudah.

c. Setiap organisasi pada umumnya selalu berusaha menciptakan keunggulan kompetitif yang mendorong mereka ke depan pesaing. Ketika menciptakan keunggulan kompetitif, adanya pasar yang jenuh dan kemajuan teknologi menunjukkan bahwa pesaing juga mampu meniru keunggulan kompetitif Anda. Menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan merupakan tujuan yang harus dicapai perusahaan.


Salah satu caranya adalah menerapkan VRIO Framework, yaitu alat untuk membantu organisasi mengungkap dan melindungi sumber daya dan kapabilitasnya yang memberi perusahaan keunggulan kompetitif jangka panjang.

d.  Pendahuluan

Salah satu aspek yang membuat sesuatu industri dianggap mempunyai keunggulan bersaing yaitu mempunyai nilai ekonomis yang lebih besar dibanding dengan industri sejenis yang lain (Barney & Clark, 2007). Faktor eksternal seperti struktur industri (Bain, 1956 dan Porter, 1980) dan faktor internal seperti skala bisnis, brand dan kepercayaan pelanggan (Penrose, 1959 dan Wernerfelt, 1984) merupakan hal yang jika sudah dimiliki oleh sebuah perusahaan, dapat dimanfaatkan untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

Perkembangan teknologi telah memberikan dampak positif pada bisnis. Dengan memanfaatkan kemajuan teknologi tersebut, perusahaan mampu melakukan proses bisnisnya dengan lebih efisien. Perusahaan pembiayaan adalah salah satu yang berhasil memanfaatkan apa yang disebut dengan perkembangan teknologi atau financial technology (fintech)., Juanda (2019). Di tahun 2005, Zopa, sebuah perusahaan yang berbasis di Inggris memperkenalkan konsep layanan P2P lending, yang kemudian diikuti oleh Amerika. Saat bank tidak lagi menyalurkan kredit karena dampak krisis finansial di tahun 2008, konsep peer to peer lending ini banyak diminati sebagai solusi atas masalah keuangan yang dihadapi (www.koinworks.com).

Berdasarkan data dari Otoritas Jasa Keuangan (OJK), sampai dengan kuartal pertama 2020 total jumlah penyelenggara fintech terdaftar dan berijin sudah lebih dari 160 perusahaan (www.OJK.go.id). Otoritas Jasa Keuangan (OJK) telah menyetujui pembukaan delapan perusahaan fintech lending (pinjaman fintech) di masa pandemi corona. Sebanyak 33 perusahaan telah memperoleh izin. Ketua Umum Asosiasi Fintech Pendanaan Bersama Indonesia (AFPI) mengatakan, dengan ijin yang dikeluarkan tersebut membuktikan kredibilitas industri fintech yang semakin tinggi di masyarakat. Dengan banyak ijin yang sudah dikeluarkan tersebut diharapkan dapat memperkuat industri fintech. (www.katadata.co.id).

Perusahaan peer to peer lending berusaha menawarkan berbagai jasa kepada calon nasabahnya guna memenuhi kebutuhan dari masing-masing nasabah tersebut. Amartha merupakan perusahaan keuangan mikro yang berdiri pada tahun 2010 yang memiliki misi menghubungkan pelaku usaha mikro dengan pemodal secara online. Amartha percaya bahwa dengan memberikan kemudahan untuk mendapatkan akses permodalan bagi usaha mikro tersebut, akan menciptakan dampak sosial dan mambangun ketahanan ekonomi bagi rakyat Indonesia (www.amartha.com).

Untuk dapat mempertahankan continuous sustainability pada bisnisnya, Amartha dituntut untuk memiliki strategi bersaing yang tepat. Tujuan penelitian ini ingin menganalisis strategi resource-based view melalui VRIO model perusahaan P2P lending fintech.

Studi Literatur

Financial Technology (Fintech)

Financial Technologi atau dikenal dengan fintech didefinisikan oleh Bank Indonesia sebagai hasil penggabungan antara jasa keuangan dengan teknologi yang mengubah model bisnis konvensional menjadi modern. Kehadiran fintech memberikan kemudahan akses layanan keuangan bagi nasabah, Rahardjo (2017).

Bank Dunia mendefinisikan fintech sebagai industri yang memanfaatkan teknologi untuk menciptakan sistem serta layanan keuangan mereka lebih efektif. Badan Stabilitas Keuangan (FSB) mendefinisikan FinTech merupakan suatu pengembangan dalam layanan keuangan yang menghasilkan model bisnis, aplikasi, proses ataupun produk yang berakibat signifikan pada penyampaian layanan keuangan., Nizar (2017).

Secara universal, layanan keuangan digital yang tengah tumbuh di Indonesia yaitu 1) bank digital. menggambarkan layanan perbankan yang memanfaatkan teknologi digital buat memenuhi kebutuhan nasabah seperti ATM, EDC, Internet banking, mobile banking serta SMS banking. Memenuhi anjuran dari OJK, sebagian bank sudah meluncurkan layanan keuangan tanpa kantor (branchless banking). Hal ini dilakukan guna membantu nasabah yang tidak memiliki akses ke bank.

2) Asuransi digital, yaitu layanan asuransi yang menggunakan teknologi. Banyak perusahaan asuransi yang sudah menggunakan portal/website untuk menawarkan produk asuransi., penerbitan polis, menerima laporan klaim. 3) Payment channel atau e-money. 4) Crowdfunding adalah platform pembiayaan kegiatan melalui teknologi digital untuk tujuan investasi dan sosial. 5) P2P lending merupakan layanan di bidang keuangan yang memanfaatkan teknologi untuk menghubungkan lender atau nasabah yang membutuhkan pinjaman dengan pihak investor atau yang bersedia memberikan pinjaman.

 

 

Strategi Bisnis

Kemampuan perusahaan dalam menganalisis lingkungan eksternal dan internal perusahaannya merupakan pengertian dari stretegi bisnis menurut Mahmud & Anomsari (2011).

Strategi bisnis ditampilkan di unit bisnis atau tingkat produk. Strategi ini mengukur daya saing produk atau jasa perusahaan di pasar sasaran atau industri tertentu yang dilayani oleh unit bisnis tersebut., Wheelen & Hunger (2016).

Resource-based View

Pandangan berbasis sumber daya percaya bahwa bisnis ditentukan oleh karakteristik yang ada dalam bisnis. Model ini berfokus pada pengembangan dan perolehan fitur dan sumber daya berharga yang sulit ditandingi oleh pesaing., Sampurno (2010) . Dalam pandangan RBV, kinerja disebabkan oleh keunikan sumber daya dan kapabilitas perusahaan., Sampurno (2010) sehingga menjadi economic benefit, Ferreira, et., al., (2011) serta merupakan proses perumusan strategi untuk membangun keunggulan bersaing (Barney & Hesterly, 2008). Teori RBV menyatakan bahwa sumber daya nyata membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralisir ancaman., David (2012). Teori RBV menjelaskan mengenai sumber daya internal yang dimiliki oleh perusahaan. Sukses atau tidaknya sebuah perusahaan akan sangat ditentukan oleh kekuatan dan kelemahan yang ada dalam internal perusahaan, Fahy (2000).

Beberapa studi melihat RBV pada dasarnya setuju bahwa RBV memainkan peran penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif, (Prahalad & Hamel, 1990; Teece, et., al., 1997; Barney & Clark, 2007; Borch & Madsen, 2007; Simon, 2010).

 

Keunggulan Kompetitif

Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif jika mereka memiliki sesuatu yang tidak dimiliki pesaingnya, atau jika mereka berusaha membedakan diri dari pesaingnya. (Kuncoro, 2005; David, 2011). Nilai ekonominya lebih tinggi dari perusahaan lain karena dapat bersaing secara efektif (Barney & Clark, 2007). Keunggulan kompetitif secara berkelanjutan dapat dicapai dengan cara: 1) terus menerus beradaptasi terhadap perubahan tren (kegiatan eksternal) dan kemampuan / kompetensi sumber daya internal 2) efektif merumuskan, menerapkan berbagai strategi untuk menguatkan faktor-faktor tersebut (David, 2011) keunggulan kompetitif adalah jika perusahaan berhasil memperoleh tingkat laba di atas normal, di atas tingkat impas (Peteraf, 1993). Memiliki kinerja ekonomis yang superior (Teece, Pisano & Shuen, 2008). Memiliki profitabilitas yang superior dan keuntungan yang terus bertumbuh (Hill, Jones & Galvin, 2004). Keunggulan kompetitif juga didefinisikan sebagai atribut dan sumber daya organisasi yang memungkinkannya mengungguli orang lain dalam industri produk atau pasar (Chaharbaghi & Lynch, 1999). Porter memperkenalkan definisi keunggulan kompetitif paling populer pada 1980, yaitu kemampuan perusahaan untuk menghasilkan nilai bagi konsumen dengan harga lebih rendah dari biaya produksi atau konsumen bersedia membayar harga premium karena nilai produk ini dianggap lebih tinggi daripada harga. Perusahaan dianggap memiliki keunggulan kompetitif jika perusahaan dapat menunjukkan kinerja di atas rata-rata atau menghasilkan laba di atas laba biasa secara berkelanjutan (Porter, 1980, 1985).

Valuable-Rare- (Low) Imitability-Organization (VRIO)

Dari pendekatan RBV, J. Barney (1991), Barney & Clark (2007) memperkenalkan konsep SCA (sustained competitive advantage / keunggulan kompetitif berkelanjutan), di mana keunggulan kompetitif berkelanjutan akan diperoleh jika sumber daya (resource) dan kapabilitas dikembangkan untuk memenuhi empat dimensi VRIO yaitu (1) valuable atau berharga, sesuatu yang bernilai atau menambah nilai pada produk akhir dan konsumen dan sulitnya memperoleh sumber daya ini. Bagian ini juga menjelaskan sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan untuk merespon peluang dan ancaman dari lingkungan (2) rare atau langka, (3) low imitability atau sulit ditiru, dan (4) organization atau eksploitasi organisasi. Hill, Charles WL dan Jones (2004, 2008) memperkenalkan konsep "blok bangunan keunggulan kompetitif generik" yang menyatakan bahwa keunggulan kompetitif dihasilkan dari (1) kualitas unggul, (2) efisiensi unggul, (3) inovasi unggul, dan (4) respon pelanggan yang unggul. Beberapa peneliti lain memberikan dimensi yang berbeda seperti keunggulan biaya dan keunggulan diferensiasi (Porter, 1985), fleksibilitas (Pearce & Robinson, 1995), kecepatan (Eisenhardt, 1989), dan inovasi (Hamel & Prahalad, 1989; Kim & Mauborgne, 2005). VRIO merupakan tools yang dapat digunakan untuk mengukur analisa internal didasarkan kepada sumber daya atau kemampuan VRIO untuk melihat kekuatan ataupun kelemahan internal (Barney & Hesterly, 2015).

 

Metode Penelitian

Metode dalam penelitian ini menggunakan penelitian kualitatif dengan menggunakan pendekatan deskriptif. Metode penelitian kualitatif merupakan metode yang digunakan untuk meneliti objek yang alamiah sebagai lawan dari penelitian yang bersifat eksperimental. Pengumpulan data menggunakan teknik studi literatur. Unit analisis dari penelitian ini adalah Amartha.

 

Hasil dan Pembahasan Tentang Amartha

Salah satu layanan yang disediakan oleh Amartha adalah pendanaan yang diperuntukkan bagi pengusaha mikro di pedesaan yang tidak bisa mendapatkan akses layanan keuangan melalui bank. Amartha mensupport mikro khususnya wanita dengan menyediakan kebutuhan dana untuk modal mulai dari Rp 1,5 juta. Amartha menyalurkan pendanaan untuk usaha produktif di tempat mereka tinggal yang saat ini tersebar di berbagai daerah di seluruh Indonesia. Penyeleksian calon nasabah yang akan menerima pinjaman dilakukan dengan algoritma skor kredit. Hal ini untuk menilai kelayakan yang didasarkan atas analisa usaha dan kepribadian. Adanya Grade A, A- hingga E

merepresentasikan kemungkinan keberhasilan bayar dan potensi risiko atau kemungkinan gagal bayar.

(www.amartha.com)

 

 

Perkembangan Fintech di Indonesia

Industri P2P lending mulai dikenal sejak tahun 2016 dan terus berkembang. Usaha kecil dan mikro yang membutuhkan dana untuk modal bisnis bisa mendapatkan layanan keuangan P2P lending. Dengan adanya peminjaman secara online memudahkan dan mempercepat UMKM mendapatkan pinjaman. Dengan adanya P2P lending ini lender atau investor atau pemberi pinjaman memiliki alternatif berinvestasi dengan imbal hasil yang menarik (www.modalrakyat.id). Berdasarkan data dari OJK, sampai dengan April 2020 terdaftar 161 perusahaan peer to peer lending, 25 diantaranya sudah mengantongi ijin (www.ojk.go.id). Berdasarkan data yang digambarkan pada tabel di bawah ini, masyarakat Indonesia yang unbanked tercatat kurang lebih 90 juta. Hal ini membuka peluang bagi perusahaan peer to peer lending untuk membuka akses pendanaan bagi masyarakat unbanked yang membutuhkan. Masyarakat unbanked adalah masyarakat yang tidak memiliki akses kepada layanan perbankan dimana umumnya masyarakat tersebut tidak memiliki jaminan)

 

 

Resource-based View Amartha (model VRIO)

Dimensi dari VRIO adalah Valuable, Rare, Low Imitability, dan Organization sesuai dengan yang telah dituliskan pada bab studi literature.

Amartha masih mengkonsentrasikan bisnisnya di Jawa Barat khususnya di Subang, Bandung, dan Bogor. Amartha saat ini sudah memiliki 18 cabang Amartha berencana untuk menambah 50 cabang, dan jika proses penambahan cabang ini terealisasi maka di akhir tahun 2017 Amartha akan memiliki 68 cabang (www.keuangan.kontan.co.id). Dengan banyaknya cabang yang dimiliki Amartha, merupakan sumber daya bagi Amartha untuk terus memperluas jangkauan layanannya kepada para mitra.

Dengan memanfaatkan teknologi, Amartha hadir memberikan solusi pendanaan bagi mitranya. Berbasiskan teknologi juga Amartha mengcreate scoring kredit sebagai salah satu tools untuk menyeleksi calon mitra (borrower).

Amartha memiliki SDM yang kompeten di bidangnya, mulai dari founder sekaligus CEO, Chief Commercial Officer, Chief Risk & Sustainability Officer, Chief Technology Officer, VP of Operations, dan Chief Financial Officer (www.Amartha.com). Amartha juga memiliki tim pendamping yang secara periodik berkeliling mengunjungi mitra untuk memberikan pelatihan tentang bisnis. Sebelum mendirikan Amartha, pemilik Amartha melakukan penelitian terlebih dahulu mengenai bagaimana cara meningkatkan kesejahteraan masyarakat sekitar. Hasil riset didapat yaitu pembukaan akses keuangan bagi masyarakat yang membutuhkan juga pelatihan bisnis untuk masyarakat (www.ekonomi.kompas.com, Desember 2018)

Amartha merupakan P2P lending Indonesia terbaik ke-2 dan terpercaya yang terdaftar di OJK (www.investasi.online). Selain menyandang gelar sebagai perusahaan terbaik ke-2, Amartha juga telah membantu 42 ribuan perempuan menjalankan berbagai jenis usaha sejak 2010 (www.republika.co.id). Hal ini membuktikan bahwa brand Amartha sudah cukup dikenal oleh masyarakat dan sudah mendapat kepercayaan dari masyarakat.

Sebagai upaya mengelola resiko bisnisnya, Amartha telah terdaftar dan diawasi oleh pemerintah melalui Otoritas Jasa Keuangan (OJK). Amartha juga bekerjasama dengan perusahaan penjaminan kredit Jamkrindo dan asuransi jiwa untuk mitra, untuk mengurangi kredit macet. Amartha menerapkan sistem pendanaan kelompok untuk menguatkan semangat gotong royong apabila terjadi kredit macet (www.Amartha.com).

Amartha melayani usaha kecil dan mikro yang dikelola wanita. Menurut owner dan CEO Amartha, perempuan dianggap paling berkomitmen dan tepat waktu membayar kewajibannya (www.katadata.co.id, Mei 2018). Amartha, sejak berdirinya, sudah membantu sekitar lima ratusan desa yang memiliki produk usaha bermacam-macam dengan membentuk kelompok usaha perempuan produktif usia 20 sampai 30 tahun yang kemudian mendapatkan bantuan permodalan hingga usaha mereka berhasil. (www.republika.co.id, September 2017).

 

 

e.  Kesimpulan dan saran

Amartha sudah memanfaatkan resources yang dimilikinya di beberapa aspek seperti infrastruktur teknologi, SDM untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Peluang Amartha untuk memperoleh lebih banyak lender masih terbuka lebar mengingat ada 90 juta orang yang belum tersentuh oleh bank, sesuai yang ditampilkan pada tabel 1 di atas. Dengan terus meningkatnya pengguna internet hal ini juga membuka peluang bagi bisnis dengan platform berbasis internet untuk meraih market share. Agar keunggulan kompetitif ini bisa sustain, perlu membangun komunikasi melalui media sosial dengan lebih gencar sebagai langkah untuk meningkatkan jumlah mitra (borrower dan lender). Sebagai perusahaan microfinancing yang lebih banyak melayani mitra perempuan, sebaiknya menciptakan pelatihan berkelanjutan untuk mengedukasi lebih banyak lagi mitra. Dengan demikian diharapkan kepercayaan masyarakat akan semakin meningkat sehingga lebih banyak lagi masyarakat yang berminat untuk menggunakan jasa Amartha.